Справочник руководителя технической поддержки

Глава 1. Подготовьтесь к управлению процессом

Давайте к началу процесса управления приступим с… подготовки к нему. Лучше, как говорится, день потерять, потом за 5 минут долететь. И дело тут даже не в экономии времени, а в сохранении ментальной энергии и позитивного настроя.

Изучите среду функционирования вашей организации

Народная мудрость гласит: «Не зная броду, не лезь в воду». Вот и в этом деле вопрос «что есть мир и что есть я?» не является ни философским, ни хоть сколь отвлечённым. Как раз наоборот. Чем точнее всё будет измерено, посчитано и обдумано, тем чище будут выводы и, следовательно, больше шансов на успех.

И словно начинающему водителю, выезжающему из гаража, каждому из нас совсем не грех задаться вопросом: «А каковы правила движения в мире в целом, и какие ограничения существуют здесь в частности? Знаю ли я это и понимаю ли в должной мере?»

Выявите потребности, ожидания ваших клиентов и их количество

Кто точно знает, чего именно на самом деле хочет каждый из нас? Говорят «чужая душа — потёмки», а тут со своей бы разобраться…

Хотя, если немного поразмыслить, то напрашивается вполне очевидный ответ. Так или иначе, но подавляющее большинство хочет: «Ухху!» Что означает получать от жизни всяческие блага и самые разнообразные удовольствия. Кайфовать, одним словом.

Так вот, те компании, которые смогут доставить клиенту именно такие положительные эмоции, и будут существовать дальше, т. к. источником финансирования любой обычной компании является именно довольный клиент. И нужно ли объяснять, что чем больше таких счастливых клиентов и что чем выше их уровень удовлетворённости, тем больше прибыли получает компания? Главное — смочь их всех обслужить на требуемом уровне.

Определите риски, возможности и действия в их отношении

Как же хочется, чтобы любое дело спорилось играючи, без сучка и задоринки. Подумал — и сбылось; подготовил презентацию — и свершилось; выступил с докладом — и стало явью. Чтобы никто не болел, с полуслова понимал других, не обижался, был объективен, порядочен, умён, пунктуален, держал слово, был благоразумен…

Но нет же — человек не совершенен. Весь мир не совершенен. Постоянно меняются планы, задачи и даже цели. Всякий раз кто-то, а иногда что-то, с завидным упорством маньяка норовит испортить всякое благое дело…

Но в тоже самое время в этой сумятице, в этом броуновском движении и даже беспорядке можно увидеть некоторое постоянство, некоторые простые, но незыблемые вещи: «без трудностей труд немыслим». И значит это, что если подойти к любому делу, обдумав его заранее, без толики спешки, да хорошо подготовившись — и любая беда не будет страшна. Даже если и будет.

1.3.1 Разработайте инструкции и процедуры для быстрого и лёгкого воспроизведения процессов

Текучка кадров, увы, неизбежна. Опытные и успешные должны уходить на повышение, ну или как минимум, двигаться куда-то дальше. Неспособные или нерадивые — продолжить поиски самих себя в другом месте. Новенькие же — заступать на смену предыдущим поколениям и вдыхать вторую (и т. д.) жизнь...

Текучка кадров, увы, неизбежна…

С другой стороны, почему «увы»? Пусть жизнь и дальше течёт по своим неписанным, но твёрдым законам, а невидимое колесо сансары крутится, вновь и вновь вовлекая в свой круговорот новые души. Главное, чтобы с её очередным кругом не приходилось выстраивать рабочие процессы с самого начала, с нуля. Так — не годится.

В команде вообще не должно быть незаменимых членов. Функционал в той или иной степени должен перекрываться, чтобы в случае ухода одного специалиста другой подхватил дело в «безударном» режиме. Незаметно для клиента.

Должно же быть у серьёзных людей как минимум одностраничное текстовое описание типа «делай раз, делай два». У профессионалов — должностная инструкция. В любом случае речь идёт не о кощунственном формализме или убогой бюрократии, нет-нет. Мы говорим всего лишь о фиксации в свободной форме информации с чётким направлением: «Товарищ, а иди-ка ты…» И дальше точный адрес. Место, где никто не обидит, поймут с полуслова и помогут как никто другой.

1.3.2 Не допускайте перегорания специалистов технической поддержки и их высокой текучки

Есть на свете такие ремесленники, которые одним и тем же делом готовы заниматься всю свою жизнь. Видят они себя только в этом и только от этого безумно счастливы. И напротив, иногда встречаются славные «зайчики-попрыгайчики», которые не задерживаются на одном месте более 3-6 месяцев и «скачут по полям, с небом пополам».

И тех и других мало. Всё-таки это — исключение. Для большинства людей рутина — это та ещё тина. А частые перескакивания с одного места на другое, как правило, ни для кого не несут реальной добавленной ценности. Вот и приходится руководителю, словно канатоходцу, балансировать между этим двумя крайностями, зорко наблюдая в этом вопросе за рабочим оптимумом и устойчивостью всего дела.

1.3.3 Исключите коммуникацию своих специалистов с низкоквалифицированными пользователями

Что за мука вместо чтения великих произведений постоянно читать что-то типа «ма-ма мы-ла ра-му». Нет, если вы учитель подготовительной или начальной школы, то, конечно, это совсем другое, но и мы — о другом.

Некомпетентные пользователи проблемны настолько, что своих специалистов вам нужно оберегать от них любой ценой. В противном случае не удивляйтесь, что ваш отдел якобы ничем не занимается и реально не даёт видимых результатов. Но результат — есть. Просто ваш отдел занимается обучением «первоклашек». Дело благородное, никто не спорит. Жаль только, что ни у вас, ни у ваших подопечных нет подобного или хоть сколько-нибудь схожего годового показателя эффективности для формирования будущей годовой премии.

Для обучения пользователей есть (должен быть) центр обучения. Пусть «малыши» учатся там.

1.3.4 Защитите свой отдел/группу от потребительского терроризма

Век современный странен, весьма. Ну, они все века со своей чудинкой, конечно, но этот… Боролись-боролись за право потребителя и… напоролись.

Потребитель расцвёл, осознал свою значимость и возомнил себя не иначе как королём. А короли что? Тоже люди. Та же человеческая природа мышления, та же психология и прочее. «Раз я король — повелеваю!» — громогласно распоряжается один. «Раз не по-моему — казнить!» — истерично вопит другой. И пошло-поехало: заявления, жалобы, Роспотребнадзор, прокуратура, штрафы и т. д.

Нет, ну не все такие, конечно, но действительно: потребитель нередко хамит, оказывает моральное давление, выкручивает руки и пытается выторговать себе что-нибудь сверх меры. И повлиять на такого «властителя» предельно сложно. Хотя в подобной ситуации будет гораздо проще, если этот вопрос заранее продумать и иметь под рукой различные сценарии. И тут тогда, как говорится в известной перефразированной пословице, «на любой лом найдётся другой лом».

1.3.5 Запретите своим специалистам решать несуществующие проблемы и заниматься перфекционизмом

Многие истинные специалисты будто малые дети — любопытны и неугомонны. Вопрос «почему?» они задают себе по тысяче раз на день. Пытаются докопаться до самой сути любой вещи. А в искренних попытках «расщепить атом на его составляющие» порой мучают и самих себя, и окружающих. Ну, и времени тратят на это тоже немало…

Специалисты, как и малые ребята, существа нежные, ранимые, поэтому им нужна опека старших товарищей — мудрых и терпеливых. Те непременно растолкуют, что, мол, нехорошо, когда в одном месте чистота и порядок, а в другом — грязь и разруха. Что пока слишком глубоко решается один вопрос — десятки других лежат в сторонке без должного внимания, и что это непременно вредит общему делу. Что перфекционизм — такая штука… ну, как это сказать… ловушка, что ли. Не нужен он. Даже больше — это одно из самых бессмысленных и опасных занятий на свете.

Ещё будет замечательно, если удастся подопечному объяснить простыми словами закон Парето — лишним это точно не будет.

Бывает, конечно, что старшие давят младших своими опытом и авторитетом, но это уже как крайняя мера, разумеется. Лучше всё-таки отеческой лаской и заботой. Или братским вниманием и поддержкой. Главное — не бить по рукам.

1.3.6 Не допускайте оказания помощи лицам, осуществляющим серые поставки

Жуликов повсюду столько, что хоть конкурсы для них специальные устраивай. С различными номинациями и призами. Всякие беды приносят они честному народу, но самые страшные из них — это «серовозы».

Вся проблема в том, что для коммерческого дела прямой выгоды от них нет. Но эта «чёрная дыра» способна поглотить ресурсы технической группы чуть ли не больше всех остальных добросовестных клиентов вместе взятых. Ведь такие «специалисты» как правило не учатся, не пытаются сами разобраться в деле, а только хотят снимать сливки и «чужими руками жар загребать».

Таких надобно вычислять и в чёрные списки заносить. Со всеми вытекающими…

1.3.7 Предлагайте развитие новых направлений в бизнесе

Согласитесь, как же велик соблазн не вносить никаких изменений в дело, которое и так работает как нужно. Не менять продуктовое предложение и не расширять спектр предлагаемых услуг. Зачем эти сложности и дополнительные риски, если сегодня и так всё в полном порядке?

Но это сегодня в порядке. Мир-то тем временем меняется. Люди меняются. На смену одним привычкам приходят другие. Другие мысли, идеи, лозунги, мода. Другие законодательные акты и геополитический контекст. Строго говоря — никакое «завтра» не повторяет никакое «сегодня». Коварство вопроса лишь в том, что изменения эти, как правило, минимальны, а поэтому многим малозаметны. Это как, например, отдаление Луны от Земли на 38 мм в год: в краткосрочной перспективе это не проблема — ну и пусть себе летит. А в долгосрочной? Да, Луна не «убежит» от нас совсем, но всё же: что будет с приливами, отливами и продолжительностью суток на Земле, и каковы будут последствия? Тут ещё разобраться нужно…

Так вот, это условное «завтра» наступит непременно. И уж тем более предпринимать какие-то шаги следует именно в такое «сегодня», которое не требует к себе повышенного внимания.

Ваши клиенты в скором времени могут захотеть от вас новых продуктов, новых услуг, новых опций. Что вы сможете ответить им на это? А ваши конкуренты?

1.3.8 Разработайте методики поиска ответа, когда ответа нет

Всё-таки в этой специальности есть своя важная особенность, изюминка. Дело в том, что ни один клиент не примет от специалиста технической поддержки ответ, что, мол, извините — ответа нет. Даже когда клиент внешне согласился с этим, он всё равно может затаить обиду на специалиста, ну, или по крайней мере, усомниться в его квалификации. Да и вправду: часто непостижимое — постижимо, а сложное — простое. Тут многое зависит от степени вдумчивости самого специалиста и от реального желания помочь клиенту. Разумеется, вопросы могут быть, как говорится, «не по зарплате» или комплексными. Но здесь как раз и нужно заранее подготовиться и выяснить, кто же в самом деле все эти люди, что сидят вокруг вас? Каким образом они вовлечены в ваш процесс, и чем реальным могут помочь вам?

Что касается сложных вопросов, то всё сложное — это обычно совокупность простых. Если правильно разложить сложный (комплексный) вопрос на его отдельные компоненты, то тогда многое станет более-менее ясным. Или даже очевидным. А вспомните, с чего всё начиналось?

1.3.9 Исключите ситуацию, когда информация о новом продукте сначала появляется у пользователя и только потом — у ваших специалистов

Довольно забавно, когда специалист технической поддержки впервые узнаёт о выходе нового продукта или новых опциях от… самих клиентов. Это непередаваемая гамма чувств — от какой-то детской обиды до поистине дьявольской злости.

От чего так происходит? От общения одних людей с другими, надо полагать. И от отсутствия того же общения того же первоисточника со специалистом. В общем — беднота коммуникации. В данном случае — внутренней коммуникации. Об этом можно говорить довольно долго, т. к. несмотря на бурное развитие социальных сетей, это бич нашего времени, но ясно одно — нужно исключить передачу информации вовне, если она ещё не была должным образом распространена внутри.

Иначе рано или поздно ваш специалист услышит что-то типа: «Как?! Вы ещё не знаете? А мне об этом рассказал ваш же начальник!» Нужно ли объяснять, что такая ситуация в лице вашего клиента не добавляет доверия ни вам, ни вашему отделу?

1.3.10 Запланируйте отпуска

Какое это замечательное время — отпуск! Столь желанный и столь долгожданный, он способен мысленно увлечь за собой, пленить и не отпускать — неделю, две, месяц… Лежишь вот так летним жарким днём, качаешься в гамаке, смотришь с лёгким прищуром в чистое голубое небо и думаешь… буквально ни о чём. Накануне предусмотрительно были выключены рабочий телефон, почта. Ну, чтобы не беспокоили с работы — пусть сейчас об этом думают другие коллеги. Когда-то у них тоже будет такое же беззаботное время, и они тоже когда-то отдохнут…

«А когда?» — вдруг как бы из ниоткуда приходит эта мысль и словно назойливая муха кружит рядом и пристаёт. В мучительных попытках вспомнить график отпусков своего отдела постепенно приходит понимание простого: а его — нет…

Более того, в отпусках сейчас практически все.

«М-да… Нехорошо…» — тяжело вздыхаете вы, нехотя сползаете с гамака и… включается рабочий телефон, разбирается почта, пишутся письма, раздаются звонки, и ваш отпуск грозит закончиться, едва начавшись…

Формализуйте и опишите процесс «Техническая поддержка»

Лауреат Нобелевской премии Альберт Эйнштейн однажды изрёк интересную мысль: «Порядок нужен глупцу, гений же властвует над хаосом!» Но что делать, если гениев среди вас, ну, скажем так, не шибко-то... И прав ли был физик-теоретик на практике? Пусть и великий учёный.

Как обеспечить требуемый порядок любого процесса на должном уровне? Только через его краткую формализацию и более-менее точное исполнение. Как же прекрасно, когда другие понимают, что является началом процесса, что — окончанием, и какие у него есть этапы! Какие при этом требуются ресурсы и заложены сроки; кто владелец каждого этапа и всего процесса... Такое описание, словно дорожная карта автомобильных дорог, способно вывести из тупика любого незадачливого водителя.

Печально только, что такие «дороги» перестраиваются чаще, чем обновляют подобные «карты». Тут не плохо бы, конечно, делать ревизию и актуализацию всего процесса. Хотя бы на ежегодной основе. И по особым случаям тоже не плохо бы: трансформация бизнеса, назначение нового руководителя, существенная смена кадров, подготовка к аудиту и прочее…

Глава 2. Укомплектуйте отдел и обеспечьте его необходимыми средствами труда

Строго говоря, эта глава неотделима от предыдущей, но вторая вышла столь внушительной, что для читательского удобства всё-таки есть смысл их разделить.

Сформируйте команду и решите, будут ли специалисты совмещать несколько обязанностей

На вас как на руководителе технического отдела лежит огромная ответственность. В ваших руках не просто технические умы, которые порой взращиваются по 5–10 лет. На них ещё возложены особые функции, не типичные для людей технического склада ума: общаться с клиентами, помогать им, в чём-то обучать, а иногда даже оказывать моральную поддержку. Т. е. в технических вузах большинство из них обучалось только одной профессии, а работать они будут сразу как минимум в трёх: техника, коммерция и работа с людьми (коммуникация и психология). Совмещение нескольких профессий тут очевидно, и это в наше время — норма.

Ну а раз подобное совмещение само по себе вещь неизбежная, то есть смысл не просто сформировать команду по штатному расписанию, как это было задумано в отделе кадров, но и продумать вопрос совмещения работниками нескольких функций.

Умелое сочетание различных направлений даст вам и вашей команде невероятную силу, гибкость и устойчивость. Вы постоянно сможете предлагать новые услуги под новые реалии, перестраивая ваш отдел так, будто и вы, и ваши подчинённые — пластилиновые. И самое главное, если вы изначально выбирали себе именно такие кадры, то каждый раз в момент появления тех или иных новшеств никакого внутреннего сопротивления у команды не будет. Это и были ваши условия и стартовые «правила игры». Вашей игры, в которой вы — играющий судья.

2.1.1 Руководитель технической группы и независимое лицо в коммерческой команде

Ну а раз вы судья играющий, и для команды вы пример для подражания, то вам стоит задуматься, какую подфункцию возьмёте себе вы.

Она в общем-то может быть любой, т. к. у всех людей своё видение своего карьерного пути, личностного развития и профессионального роста, но техническая группа обычно является неотъемлемой частью коммерческого подразделения, поэтому есть основания предполагать, что вы мыслите в сторону должности коммерческого директора, руководителя канала продаж или чего-нибудь подобного.

Тогда самым логичным для вас будет стать частью этой коммерческой команды. Не формально, а функционально. И чем сильнее в вашей компании выражен матричный принцип взаимодействия сотрудников (всех со всеми), тем легче и естественнее это будет сделать. Заняв там позицию представителя и независимого эксперта, вы, как бы между делом, будете быстрее получать обратную связь от клиентов и точнее понимать, каковы их реальные текущие потребности и какие замечания к вашему отделу есть сейчас. При этом следует принимать во внимание, что до известной степени эта самая коммерческая команда тоже ваш клиент, но только внутренний.

Знание большего количества параметров и лучшее понимание их взаимосвязей призваны облегчить вашу управленческую работу и укрепить ваши лидерские позиции.

2.1.2 Ведущий специалист и помощник руководителя

Без «правой руки» никуда. Без левой тоже, если честно, но мы сейчас не об этом.

Экстремально-авторитарные стили управления мы рассматривать не будем, а поэтому, ну конечно, в вашей команде должен быть кто-то, кто будет способен вести за вас внутренние проекты и инициативы. Помогать вам фильтровать ваши же идеи и продвигать их в команде. Быть амбассадором (послом) вашего отдела как внутри компании, так и за её пределами.

Это всё можно делать и в одиночку, но, во-первых, поберегите себя для домашних и близких, а во-вторых, это и для общего дела вредно. Правило синергии никто не отменял.

Такой незаменимый помощник может и подсидеть вас, что тут говорить. Но и его отсутствие не позволит вам запросто отдыхать в отпуске, легко уходить на больничный или продвигаться по службе. «Ну как же мы без вас? Кем же мы вас заменим?» — будут искренне сокрушаться вышестоящее начальство и отдел кадров, пообещав найти вам замену в скором времени. Да, незаменимых нет, обязательно найдут, но это «скорое время» может тянуться годами.

2.1.3 Специалист технической поддержки и тренер учебного центра

Тренерская подфункция помогает учебному центру актуализировать учебные материалы, добавлять новые темы и подразделы, исправлять ошибки. По личному опыту могу сказать, что когда тренер и специалист технической поддержки — это один и тот же человек, то качество работы резко повышается по обоим направлениям.

Идеальный случай, когда у специалиста есть возможность принимать участие в проведении технических семинаров и курсов. Хотя бы читать часть теории и помогать делать часть практики. Такие упражнения будут полезны и самому специалисту, т. к. умение решать точечные вопросы — это одно, а системное понимание предмета — несколько другое…

2.1.4 Специалист технической поддержки и сервисный специалист

Сервисная подфункция обязательно поможет самому специалисту технической поддержки выполнять свою основную функцию быстрее и с меньшим количеством ошибок, т. к. работать за компьютером с чашечкой кофе не одно и то же, что бродить по лабиринтам недостроенных объектов с фонариком.

В идеале каждый специалист технической поддержки обязан иметь за плечами «боевой» опыт: монтаж, пусконаладка или сервисное обслуживание. Если и не в роли активного участника проекта, то хотя бы в режиме «второго пилота» или пусть даже в качестве «знаменосца» и «подающего» (носильщика инструментов и их выдающего). Важны сам факт участия в реальном проекте и опыт продолжительного нахождения на объекте. Это косвенный признак того, что у специалиста есть более-менее ясное представление о применении поддерживаемого продукта в реальности. Это некоторое «заземление» специалиста. Иначе есть риск того, что он будет «витать в облаках» и не понимать, что часто во время звонка клиент на другом конце провода сейчас в «ох, каком непростом положении…»

Тем же, кто подобный опыт уже имеет, не грех периодически поддерживать свою форму и принимать активное участие в проектах хотя бы 1 раз в год. Хотя бы как консультант на месте, без вовлечения в бесконечные совещания с директорами и в эпизодические выяснения отношений между субподрядчиками. Даже такую «лёгкую» форму участия можно рассматривать как повышение квалификации, и от этого выиграют абсолютно все.

Частная подфункция сервиса — это инженер-лаборант, который тестирует новые решения или в условиях бюро воспроизводит проблему заказчика. Тут и теоретические знания нужны, и организованность и, простите, руки из нужного места.

2.1.5 Специалист технической поддержки и системный архитектор

Вот занимается человек техникой, а он, может быть, на самом деле незаурядная творческая личность — кто знает?

Но благо в технических специальностях (в любых, надо полагать) всегда есть место и творчеству, и раскрытию подобных талантов. Одна из таких творческих областей — это построение комплексных решений из огромной совокупности различных продуктов и их компонентов. Конечно, в этом деле сначала идут сотни технических параметров с конкретными техническими ограничениями «что с чем работает» и «сколько, куда можно подключить», но это всего лишь фундамент. Дальше идёт самое интересное.

Словно в конструкторе, одно и то же решение можно построить десятками способов. В рамках одного и того же Технического Задания в каждый вариант решения можно вложить немного различный смысл, преследовать несколько иные цели, при этом, как ни странно, в целом удовлетворяя всем пунктам Технического Задания. В такой работе появляется возможность отобразить персональное профессиональное видение и понимание предмета и по-своему выстроить баланс между такими различными параметрами, как: полезный функционал, дизайн, безопасность, надёжность, отказоустойчивость, масштабируемость решения, живучесть, совместимость, время запуска, простота обслуживания и ремонта, закупочная цена, стоимость запасных частей и ещё с десяток других параметров.

Стоит ли говорить какая польза специалисту технической поддержки, если он изначально в уме держит такую совокупность параметров?

Одна из подфункций такого специалиста — это комплексная проработка вопроса кибербезопасности как одного из самых чувствительных для многих областей нашей жизнедеятельности.

2.1.6 Специалист технической поддержки и программист

Ещё одна творческая подфункция, в чём-то, может быть, даже более творческая, чем предыдущая — программирование.

В принципе все специалисты технической поддержки так или иначе по своей натуре и так программисты. Без этого им никуда. Но вполне возможно, что для кого-то из них его основной потенциал программиста на текущей должности так и не раскрыт. Не беда.

Наш цифровой мир развивается настолько бурно, что постоянно требует изменений в существующем программном обеспечении или написание нового. Это касается и back-end, и front-end разработок. К сожалению, разновидностей программных языков и их диалектов очень много, и выбрать какой-то один из них раз и на века невозможно. Но у них общие принципы, и выбрать какой-нибудь всё-таки можно. Лучше несколько.

Польза от таких навыков лежит в плоскости практического применения продукта и будет незаменима во время пусконаладочных работ как по части реализации основных алгоритмов опроса данных и управления процессами, так и по части написания драйверов для сопряжения одних программных компонентов с другими.

Также такой специалист является незаменимым сотрудником по части ревизии ПО самой компании с точки зрения соответствия текущим требованиям и формирования планов по его развитию. Иными словами, это ситуация, когда внутри компании начинают шёпотом задавать друг другу очень деликатный вопрос: «А не получилось ли так, что наше некогда самое передовое ПО ныне грустно плетётся где-то позади?» К сожалению, такое бывает — наш цифровой мир развивается настолько бурно, но об этом мы уже говорили...

2.1.7 Специалист технической поддержки и специалист по маркетингу

Вот начинаешь перечислять подфункции и диву даёшься — казалось бы, обсуждаем технику, а творческих подфункций у неё хоть отбавляй. Маркетинг тоже следует отнести к одной из таких. Единственное, нужно сразу уточнить, что в данном случае это не про исследование рынка, не про позиционирование продукта на рынке и не про ценовой анализ рынка. Под маркетингом здесь подразумевается создание презентаций и видео по продукту.

Во-первых, да — это тоже то ещё творчество, а во-вторых, часто понятную по своему содержанию презентацию или видео может сделать только технарь. Бывает, конечно, что получается это не всегда красиво. Это правда. Но зато почти всегда материал понятен по своей сути, и часть информации обязательно запомнится тому, для кого оно предназначена. Момент этот поистине важный, т. к. внешняя красота презентации или видео — это, конечно, здорово, но всё-таки самое важное — это смочь сделать из этого хоть какой-то значимый вывод.

2.1.8 Специалист технической поддержки и внутренний аудитор

Аудиторство тоже в какой-то степени творческая подфункция, но всё-таки она уже ближе к юриспруденции, документообороту и психологии. Различают два основных вида — внутренний аудит и внешний.

Внешние аудиты объективно более ответственные по результату, но зато внутренние — более интересные по процессу. Во время внешних аудитов компания, как правило, предстаёт перед комиссией во всём «модном» и «дорогом», потому как накануне всё было тщательно вычищено и приведено в идеальный порядок. Не очень интересно и даже отдалённо напоминает театр с непрофессиональными актёрами.

Внутренние же аудиты, как подготовка к внешнему, невероятно любопытны. Поскольку их проводят свои же коллеги, уровень доверия к аудиторам выше, и поэтому иногда вскрываются такие жуткие внутренние проблемы компании, что возникают мысли что-то типа: «Как мы с этим умудрились до сих пор сохраниться как компания, работать дальше и приносить прибыль?» Главная польза в этой подфункции — это понимание того, каким образом в организации выстроены те или иные глобальные процессы, какие есть «потайные» отделы, какая им нужна помощь от вас, чем они могут помочь вам и вообще — у кого какие есть ожидания друг от друга.

И ещё один интересный момент. Во время внутренних аудитов иногда ловишь себя на мысли, что другие коллеги вообще-то тоже не бездельничают. У всех работы «выше крыши», а проблемы «непреодолимой силы» возникают не только лишь в собственном отделе. Это крайне полезно и для того, чтобы не думать о себе больше других, и для того, чтобы не раскисать от тех или иных трудностей. Все молодцы. И трудно тоже всем.

2.1.9 Специалист технической поддержки и технический писатель

Писательство — это уже ближе к филологии, и обычно у технарей с этим беда. Но что поделать: кто-то должен составлять пошаговые понятные инструкции и писать подробные и понятные технические руководства. Такая подфункция развивает у специалиста умение излагать свои мысли логично и доходчиво. Сотрудник с таким навыком всегда сможет объяснить, что угодно и кому угодно, задай лишь тему разговора.

Также это косвенно развивает речь с точки зрения краткости и ясности изложения мысли, что любому техническому специалисту точно не помешает. «Зачем мне литература, русский язык, я поступаю в ведущий технический вуз!» — кричали многие из них в старших классах, игнорируя базовые гуманитарные предметы.

Зато тут, на великую радость и добрый смех школьных учителей всё тех же гуманитарных предметов, есть возможность эти навыки подтянуть. Почему нет.

2.1.10 Специалист технической поддержки и переводчик

Ещё одна подфункция, и снова филологическая. Ну, или лингвистическая, может быть. Технические переводы.

С одной стороны, качественных электронных переводчиков вокруг в достатке, сейчас это вообще не проблема. С другой стороны, и тут не всё так безоблачно.

Во-первых, специфических терминов хватает. На точный перевод даже одного слова может уйти битый час. Такое бывает редко, но бывает. А во-вторых, при переводе на русский язык часто не хватает места. У нас язык, сами знаете, размашистый какой, просто жуть. И вот из этих двух факторов порой и происходит очень сложная история: и без того не понятно, как перевести тот или иной абзац, а тут его и сократить ещё как-то нужно…

Пожалуй, главными ценностями данного специалиста будут, во-первых, способность бегло работать с оригинальной документацией, т. к. в переводных документах и инструкциях часто бывает много упущений и ошибок, а поэтому иногда нужно сверяться с оригиналом. Во-вторых, при переводе наталкиваешься на полезную информацию, на которую ранее никто не обращал внимания. И в-третьих, для компании это будет немалая экономия, т. к. прайс на технический перевод на рынке переводов всё ещё неоправданно высокий. Ещё и ждать приходится подолгу.

Также это прекрасный способ выйти на связь с производителем. Возможность перенять международный опыт работы с продуктом. Принять участие в озвучке видеороликов, адаптации документа, локализации интерфейса и т. п.

2.1.11 Специалист технической поддержки и специалист по тендерам

Довольно редкая подфункция, близкая по своей сути к коммерции, юриспруденции и сертификации — это подготовка документов к участию в тендерах или даже сама защита проекта на тендере, что ещё сложнее и интереснее.

Подобная деятельность на этапе подготовки к тендеру формирует у специалиста целостное понимание продукта. Защита же на самом тендере обостряет понимание добавленной ценности продукта для пользователя.

Т. е. просто физические, химические, электрические и иные параметры уходят на второй план. Они в своей совокупности формируют главное — конечный полезный функционал, своё предназначение как законченный продукт или готовая часть комплексного решения.

Это сравнимо с человеком. Что толку знать, на сколько процентов каждый из нас состоит из углерода, кислорода, водорода и т. д.? К чему в обычной ситуации знать наш рабочий температурный диапазон (хоть это и действительно важно)? От нас ведь, как от людей, главным образом важны именно человеческие и профессиональные качества, возможная польза друг для друга дома и на работе, верно? То же самое и тут.

Такой специалист отлично подойдёт для переговоров с Заказчиком, т. к. способен быстро уловить пожелания последнего и перевести часто сложные технические характеристики продукта или решения в конкретную пользу для конкретного случая. Это специалист, который обладает редкими способностями из 1000 общих красивых фраз выбрать 3–5 самых точных и самых подходящих для данного Заказчика.

2.1.12 Младший специалист технической поддержки, стажёр

Возможно, слова «младший» и «стажёр» звучат немного обидно, но это только на первый взгляд. Нередко именно они привносят в компанию что-то новое, современное, прорывное. Да, порой их эффективность удручающе мала, а внимания они требуют немалого, но… сколько в них энергии! Какой у них уверенный взгляд в завтрашний день! Светлый взгляд, полный добрых надежд!

Ну, и в конце концов в этом «звании» долго они не проходят, не правда ли? Время неумолимо, и когда-то они все окрепнут в профессии, подхватят дело и даже возглавят его.

Именно поэтому все компании, играющие на рынке вдолгую, приглашают к себе таких молодых ребят и девчат старших курсов университетов на 2–3 месяца 1–2 раза в год. Проводят для них тематические мастер-классы, читают специальные лекции, знакомят с корпоративной культурой, дают возможность получить первый профессиональный опыт и попробовать себя в различных смежных профессиях.

И что самое любопытное, именно эта молодёжь, прошедшая порой очень жёсткий отбор (1–2 места на 50 человек) и оставшаяся в компании на последующие годы, из всего коллектива компании именно она становится самой трудолюбивой и самой верной её частью. В ответственные для организации моменты и кризисные времена — это самое главное.

Список возможных совмещений разных функций может быть гораздо больше. Однако в любом случае важно дозировать совмещения и в явном виде определять глубину взаимодействия, чтобы не снизить общую эффективность сотрудника и не допустить его выгорания.

Поддерживайте требуемый уровень компетентности

Вот какое дело… Знания, некогда в прошлом великие, могут со временем «стоптаться», а крепкие навыки — ослабнуть и даже отмереть. Если не заниматься своей компетенцией и пустить их на «самотёк» — «утекут».

Хорошо, что существует множество способов не допустить этого. Давайте рассмотрим некоторые из них.

2.2.1 Соответствие уровню технической поддержки

Каждый из нас обязательно в чём-то талантлив, а в чём-то — совсем нет. Невозможно каждому из нас дать какую-то одну средневзвешенную оценку «компетентный» или «не компетентный». Компетентны все. Только каждый в своей области. Следовательно, первый шаг на пути к поддержанию и повышению своей компетенции — это заниматься своим делом, своим призванием. Каждый должен заниматься тем, что у него получается лучше всего. Это и здравый смысл подсказывает, и международная Система Менеджмента Качества вторит.

Техническую поддержку в этом смысле обычно разделяют на несколько уровней, где простые технические вопросы отделяют от совсем общих вопросов, средней сложности вопросы — от типовых и т. д., и уже к экспертам верхнего уровня попадают только по-настоящему серьёзные вопросы.

Определенный уровень требует определенных компетенций, и всякий уровень по-своему сложен, и всякий — по-своему прост. Каждому своё.

2.2.2 Наставники и менторы

Книги, справочники, статьи — это всё неплохо. Но что может быть лучше индивидуального общения с живым человеком! Разве сравним личный опыт с полуживыми книжными знаниями или полуправдивыми рассказами в курилке от третьих лиц?

Передать свой опыт наставник или ментор может захотеть по самым различным причинам, будь то переход на новую должность или выход на пенсию. Главное, что подобные решения принимаются от чистого сердца и по зову души. В каком-то смысле они сами находятся в активном поиске. Ищут себе ученика, чтобы передать кому-то свои знания, умения и профессиональные хитрости.

Вовремя оказаться рядом с таким человеком — большая удача. А оказавшись, ещё нужно уловить этот его настрой и даже может быть выступить с инициативой пойти в подмастерье, потому как это явление в нашей стране пока довольно редкое. Ну, или во всяком случае подобное не так развито, и передача опыта если кем-то где-то и ведётся, то часто эпизодически. Без плана, без целей, без оценки результатов. Это всё немного не то.

2.2.3 Прохождение обзорных семинаров по существующим продуктам и вновь выходящим на рынок

Обзорный семинар обзорному семинару рознь. Не всегда поверхностная информация даёт желаемый результат, но смысл в таком формате всё-таки есть.

* * *

Энциклопедический справочник по руководству технической поддержкой.

Читать и слушать целиком:

https://play.google.com/store/books/details/?id=EFqIEAAAQBAJ

https://books.apple.com/book/id6444228067

О книге и другие площадки:

https://book.konstantin-voskresenskiy.ru

Автор: Константин Воскресенский.